Las nuevas ideas son un componente crucial para el desarrollo empresarial y para una mejora continua. Sin ideas no habrá innovaciones en los productos, ni fascinantes cambios en los procesos para mejorar la eficiencia, ni nuevas prácticas de RRHH para fomentar la participación y la satisfacción de los empleados.
Sin embargo, tener solo las ideas no es suficiente. Todavía necesitas desarrollarlas e implementarlas antes de poder recoger los frutos de tu cosecha. Cómo gestiones esas actividades de ideas afecta a la cantidad, es decir, de qué proporción del potencial total de tus empleados tienes el lujo de beneficiarte.
Al definir un proceso para gestionar ideas, implantarás competencias claras que harán que el personal se responsabilice del progreso, así como crear un conjunto de normas comunes que hagan el proceso transparente y comprensible para todos.
Al definir un proceso para gestionar ideas, implantarás competencias claras que harán que el personal se responsabilice del progreso.
Esta guía analizará los diferentes procesos de gestión de ideas que nos hemos encontrado con nuestros clientes y clientes potenciales. Introduciremos los modelos y trataremos un poco sobre sus características y cuál es el más idóneo en función de los diferentes tipos de empresa.
Aunque podrías pensar que no tienes un proceso de gestión de ideas, en realidad siempre lo tienes. Todas las empresas tienen ideas y todas toman decisiones sobre cómo continuar con esas ideas, de una manera o de otra.
Cuando no hay implantado un proceso definido, la cultura – y la forma en que las personas están acostumbradas a trabajar en ella – definirá cómo se gestionarán las ideas. También hay algunos procesos que no son los ideales, aunque sean formales. Primero hablaremos sobre los dos más comunes con los que nos hemos topado.
Si no sabes qué debes hacer con las nuevas ideas de tu empresa, probablemente puedas encajar en este modelo. Habitualmente, cuando las personas tienen una idea, seguramente se la cuentan a sus amigos o a su jefe. Normalmente, el jefe solo recibe un vago correo electrónico en el que se introduce la idea con un par de oraciones, y puesto que tiene millones de cosas que hacer, puede que no tenga tiempo para hacer nada al respecto con esa idea.
A menudo los empleados se van frustrando más de manera gradual en relación con todas las cosas que no salen adelante en su trabajo diario, y empiezan a desmotivarse y a volverse cada vez más cínicos.
Realmente hay tres maneras de conseguir que suceda algo en una situación así:
Todas ellas plantean problemas, pero la conclusión es que esos métodos difícilmente son los perfectos para encontrar las ideas correctas sobre las que trabajar, y tampoco son ideales para que las personas adecuadas trabajen sobre ellas con los recursos adecuados. Además, suelen ser perjudiciales para la cultura de la empresa a largo plazo.
Si te identificas con este "modelo", podrías probar a introducir un pequeño proceso que requiera que los gerentes recopilen sugerencias de sus empleados e informar sobre ellas a su superior una vez al mes. Si bien es un proceso muy rudimentario y está lejos de ser el ideal, aun así podría eliminar muchos de los problemas anteriores y dirigir la situación hacia un desarrollo positivo, mientras preparas un proceso mejor. Es el distintivo de una mejora inmediata.
A menudo las empresas han identificado le necesidad de feedback de sus empleados, y el resultado ha sido la creación de un "buzón de sugerencias" centralizado. Este "buzón de sugerencias" puede ser de varias maneras:
Entonces, el "buzón de sugerencias" se monitoriza, normalmente por una sola persona, y las ideas que contiene puede que se procesen por algún tipo de comité una vez al trimestre.
Aunque la intención sea buena, la ejecución de este tipo de procesos a veces es terrible. En general, parece que las sugerencias o desaparecen o no se llevan a cabo de ningún modo. Además, las personas que dejan las sugerencias no suelen conocer qué ha pasado con sus ideas, especialmente si la decisión es no llevarla a cabo. Esta perspectiva tiene algunos defectos, debido a la naturaleza poco transparente:
Los escasos resultados y la falta de transparencia conducen a una espiral descendente de la cultura participativa, y como consecuencia, una disminución de la actividad, así como a unos resultados potencialmente peores.
Si todavía sigues usando este planteamiento, hay varias mejoras inmediatas que podrías probar para estimular la situación:
Básicamente hemos tratado tres tipos de procesos distintos que se han aplicado en empresas que tienen éxito en este campo. Por supuesto, existen diferencias menores en cómo las empresas aplican esos modelos, como debe ser, pero fundamentalmente esas variantes son las mismas. A continuación explicaremos esos modelos, y discutiremos su idoneidad para los diferentes tipos de empresas y los casos de uso.
El primero de ellos se denomina modelo centralizado. Esta idea es muy simple. Principalmente, los empleados tienen ideas y las platean en un sistema transparente, que a su vez se las notifica a las personas responsables del área de esa idea, denominados gerente de categorías, después de lo cual esa idea se desarrolla posteriormente de manera colaborativa.
Las decisiones se toman en una asamblea, o reunión similar, del equipo directivo, que se reúne periódicamente para tratar si las ideas se van a llevar a cabo o no. Si no se llevan a cabo, se comunica la decisión a las partes interesadas de forma automática mediante el sistema, después de que el estado se haya modificado.
Si hay luz verde, la idea podría implementarse en el proyecto existente, directamente en una unidad de negocio o se formaría a un equipo de proyecto para implementar esa idea. El gestor de proyectos es, a todos los efectos, el responsable de comunicar a través del sistema el estado de la idea a las partes interesadas, algo tan rápido como hacer un par de clics y el mensaje del estado se actualiza.
Si la implementación se refiere a un proyecto de gran envergadura, pueden surgir varias "vías" en las que es necesario volver a tomar decisiones sobre la puesta, o no, en práctica. En ese caso, el equipo directivo tomará esas decisiones.
El equipo directivo también en responsable del proceso en sí, monitoriza los resultados y discute cómo mejorarlos.
¿Cuándo usar este modelo?
Este modelo suelen aplicarlo las empresas con menos de 200 empleados que, en cierta medida, tienen una organización jerárquica. El proceso de toma de decisiones, por lo tanto, es muy común y habitualmente funciona bastante bien, siempre y cuando puedas acomodar a todas las personas involucradas en la misma sala de reuniones y asegurarte de que las reuniones se producen constante y frecuentemente.
Cuando la empresa crece y supera esa cifra, suele haber demasiadas ideas o ser muy variadas, para tratarlas en una sola reunión con un puñado de personas que únicamente representan una parte de todos los expertos que se requieren.
Este modelo también se usa en contextos específicos, donde las ideas requieren de una experiencia multifuncional o de muchos recursos para poder llevarlas a cabo, como cuando se idean mejoras para un producto completo o cuando surgen nuevas oportunidades de negocio.
El segundo modelo, de hecho, es muy similar al primero. La única diferencia real es que no hay un equipo directivo central que tome decisiones acerca de las ideas. La responsabilidad recae sobre los gerentes de categorías.
Los gerentes de categorías suelen contar con la experiencia necesaria para tomar decisiones sobre su propio campo, por lo que pueden tomar esas decisiones de forma más rápida y con un conocimiento mayor. Aunque los gerentes de categorías sean los responsables de las decisiones, eso no significa que siempre lo tengan que hacer solos. Pueden tener su propio equipo de expertos o simplemente pedirles opinión de forma rápida y fácil, puesto que trabajan diariamente con este tipo de expertos en el sector.
La función del responsable del proceso y/o de los ejecutivos es principalmente monitorizar el flujo de ideas, medir los resultados y discutir con los gerentes de categorías los retos potenciales, así como tratar las oportunidades de mejora.
¿Cuándo usar este modelo?
Este modelo suelen aplicarlo las empresas con más de 200 empleados, pero con menos de 500. Cuando una empresa tiene ese tamaño, suelen empezar a dividirse en unidades de negocio, acostumbradas a tomar decisiones de esta manera mucho más independiente. Esto acelera el proceso y asegura que el personal que toma las decisiones cuenta con el conocimiento adecuado.
Por lo tanto, este modelo es apto para casos en los que el volumen de ideas es inferior, las mejoras graduales se dan en procesos específicos o en productos sencillos.
El reto se encuentra en casos donde las ideas se solapan o son multifuncionales. Puede que no resulte obvio quien es la persona encargada, de modo que tienes que asegurarte de establecer normas claras para este tipo de casos, ya que las mejores ideas suelen ser un poco multifuncionales. Además, con este modelo debes asegurarte de que los gerentes de categorías disponen de los recursos necesarios para poder realmente implementar las ideas.
Este modelo es justamente una combinación de los dos anteriores. En muchas de las grandes empresas, un proceso que se aplique a toda la empresa no puede dividirse en función de las diferentes necesidades de generación de ideas. Puede existir, por ejemplo, la necesidad de generación de ideas relacionada con un producto y después un proceso de desarrollo a nivel de toda la empresa. Son, por naturaleza, muy diferentes y solo tienen sentido en procesos distintos para cada uno de los casos de uso. Nos referimos a ellos como itinerarios o "tracks".
Sin embargo, cuando tienes que aplicar varios itinerarios de ideas separados, deberías tener también a algún responsable del proceso dedicado a ello o a un equipo directivo in situ para supervisar los diferentes itinerarios. El responsable puede ser una sola persona o una junta recurrente de los ejecutivos y/o los representantes de los distintos itinerarios.
La función que desempeña este grupo es esencialmente apoyar a los responsables de la toma de decisiones en los distintos itinerarios, para monitorizar su desarrollo y mejorar constantemente sus procesos. No obstante, este grupo también puede ayudar cuando los responsables de la toma de decisiones tengan dificultades para tomarlas, por ejemplo, si la idea se solapa con otros itinerarios.
¿Cuándo usar este modelo?
Este modelo suelen aplicarlo las empresas con más de 500 empleados, pero su uso no se limita solo a ese tipo de empresas. Resulta muy útil también en pequeñas empresas con necesidades varias de generación de ideas que son de naturaleza diferente.
El modelo híbrido es igualmente necesario si tienes una amplia cartera de proyectos y quisieras gestionar las ideas de forma separada para cada proyecto grande (como probablemente deberías hacer). Como los proyectos son siempre temporales, necesitas asegurarte de que puedes establecer nuevos itinerarios de forma rápida y fácil, teniendo modelos de procesos comunes para esos casos, junto con un sistema de apoyo para establecerlos en cuestión de minutos.
Si no tienes del todo claro cómo implementar este modelo correctamente, empieza poco a poco con un caso de uso específico, bien con el modelo centralizado o el descentralizado. Entonces, cuando empiezas a expandirlo a otros casos de uso, pronto te darás cuenta de si necesitas implementar esos casos de uso como tus propios itinerarios.
Aunque estos modelos son diferentes, hay ciertos aspectos que tienes que tener claros para que puedan funcionar, independientemente del modelo en cuestión. Aquí se exponen algunos factores que siempre parecen desempeñar un papel importante.
Como ya se ha explicado, en el modelo descentralizado los gerentes de categorías son los que toman las decisiones sobre las nuevas ideas. Sin embargo, juegan un importante papel en el desarrollo de las ideas, con independencia del modelo. Su trabajo es un poco como hacer del abogado del diablo. Son responsables de lidiar con el creador de la idea y con aquellos que están interesados en ella, así como en desarrollar la idea haciendo las preguntas difíciles. Esto también ayudará a los empleados a desarrollar sus capacidades con un pensamiento crítico.
Ya que muy pocas ideas son las que se llevan a cabo sin ese tipo de participación, la actividad y las capacidades de los gerentes de categorías es normalmente el mayor factor individual para incrementar el índice de ideas útiles con respecto a las mediocres, un problema muy usual en la mayoría de los procesos de gestión de ideas.
No importa quién tome la decisión final sobre una idea, es importante escuchar de verdad al personal que conoce más ese campo del negocio sobre el que versa la idea. Muchos de los equipos directivos normalmente están compuestos por personas con diferentes funciones, por lo que la participación de expertos se produce de manera natural. Si el tuyo no lo es, asegúrate de invitar a los gerentes de categorías para hablar sobre la decisión antes de tomarla. Esta cuestión es importante por dos razones:
La comunicación nos lleva al tercer factor de éxito del community mamagement. Se habla de community management, o gestión de comunidades, sobre todo en el contexto de la presencia de la marca en las redes sociales, pero se aplican las mismas habilidades y principios para la creación de una comunidad interna dentro de la empresa. La gestión de comunidades se suele desarrollar por parte del responsable del proceso junto con los gerentes de categorías, pero también puede delegarse a un community manager (gestor de comunidades), dependiendo del tamaño de tu empresa. Para conocer algunas de las cualidades que son esenciales para tener éxito en este campo, puedes ver este post.
En este sentido, también es clave que te comprometas a hacer de la transparencia un valor en sí. A menudo se genera una gran inquietud sobre si otras personas deben ver las ideas de, por ejemplo, otros departamentos. El argumento es, no obstante, totalmente contraproducente. La única vía para construir un conocimiento multifuncional, necesario para prosperar en prácticamente todas las empresas hoy en día, es aportar transparencia y comenzar a derribar los silos empresariales. La generación de ideas es una forma muy sencilla, segura y rentable para empezar a hacerlo.
Si la participación parece ser baja, existen dos posibles fuentes para esta cuestión: o es demasiado complicado participar (considera la facilidad de uso de tu herramienta de generación de ideas) o existe una mala gestión de la comunidad.
Incluso si tu gestor de comunidades realiza un buen trabajo comunicando el proceso y su finalidad, puede que a veces comunique demasiado. Motiva y trabaja duro para conseguir que el personal realmente cambie sus hábitos y participe de forma activa. También puedes considerar el uso de incentivos, algo tan simple como un reconocimiento, para ayudar a enfatizar y fomentar el comportamiento deseado. Con el tiempo, los empleados empezarán de forma gradual a convertir su comportamiento en un hábito. Recuerda que no a todas las personas les motivan los mismos factores.
El último factor de éxito está relacionado tanto con la toma de decisiones como con las fases de implementación. Si no estás dispuesto a comenzar un nuevo proyecto antes de conocer todos los detalles, por definición, probablemente nunca crearás nada nuevo. En un mundo tan complejo como el de hoy, simplemente no puedes conocer todo de antemano.
Tienes que estar dispuesto a dejar que el personal proceda sin conocer toda la información y permitir que experimenten. Es, con diferencia, el camino más rápido para aprender y hacer las cosas. Así que, muéstrate dispuesto o dispuesta a empezar nuevos proyectos, y a empezarlos con gran libertad pero con recursos limitados, especialmente si es un proyecto de gran envergadura. Después, comprueba el progreso regularmente y no dudes en deshacerte de aquellas personas que parezcan no funcionar.
Esto mismo puede aplicarse al proceso de gestión de ideas. La primera versión de tu proceso nunca será perfecta, no importa lo bien que la hayas planeado. De modo que, parte de tu mejor idea basándote en esta guía y a ver cómo funciona. Descubrirás qué funciona y qué no y después podrás mejorar el proceso. Asegúrate de que tu sistema de gestión de ideas es lo suficientemente flexible como para adaptarse de forma rápida y fácil a, al menos, a todos los procesos diferentes mencionados en este post, sin necesidad de tener que desarrollar un software adicional.
La primera versión de tu proceso nunca será perfecta, no importa lo bien que la hayas planeado.
Sin embargo, para ser completamente sinceros, ninguno de estos procesos es el ideal. Todos ellos tienen un punto en común: básicamente tienes que esperar a que se tome una decisión sobre una idea antes de ver resultados. Esto tiene dos inconvenientes:
En los negocios, el tiempo es la clave y no importa lo eficiente que sea tu proceso. Esperar una decisión siempre prolonga la situación y añade gastos generales, que para muchas ideas pequeñas puede ser algo muy significativo. En alguno de esos casos los gastos pueden resultar realmente más costosos que llevar a cabo la idea, especialmente si se tiene en cuenta el coste de la oportunidad al no implementar la idea de manera inmediata.
El segundo inconveniente es que la toma de decisiones jerarquizada, de menor a mayor nivel, requiere una gran priorización. Si bien, por lo general, es un buen sistema para no desviarse del objetivo, no siempre es el ideal, dado que a larga conlleva que se descarten muchas buenas ideas, ya sea porque se consideran una apuesta demasiado arriesgada o porque no se consideran una prioridad. La última afirmación supone un problema, especialmente para muchas de las mejoras graduales increíblemente útiles. Mientras que la primera es una cuestión más para las grandes ideas que pueden resultar en una gran innovación, pero que siempre conllevan un riesgo intrínseco alto.
El sueño es tener una empresa donde cada empleado comprenda tanto su propio trabajo como el negocio en su conjunto, y que sea capaz de mejorar de forma proactiva cada faceta de su método de trabajo. En ocasiones incluso proponen ideas realmente buenas y crean las primeras versiones ellos mismos, llevando realmente a la empresa a nuevas cumbres.
El sueño es que cada empleado comprenda el negocio en su conjunto y mejore de forma proactiva cada faceta de su método de trabajo.
Cuando te acercas a este nivel, puedes empezar a conceder más libertad y responsabilidad a cada uno de ellos, como hace Google con su famosa política del 20 % de tiempo libre. Si no estás familiarizado con el tema, la idea es que lo empleados puedan usar hasta el 20% de su tiempo de trabajo en algo que ellos quieran y que consideren que beneficia a la empresa.
En realidad, nunca ha sido una política oficial, sino más bien una idea abstracta pero práctica para animar a los empleados a ser creativos e innovadores.
Obviamente, este modelo cuenta con muchos beneficios, la mayoría relacionados con cómo las personas se involucran y trabajan más para hacer realidad sus propias ideas, a diferencia de la norma en la que las ideas provienen de otra persona. Además, permite que las ideas originales y creativas tomen forma, ideas que los responsables de la toma de decisiones nunca hubieran comprado inicialmente. Esto, a su vez, puede conducir a la empresa a nuevas y grandes áreas de negocio, igual que Gmail para Google.
Aunque lo más probable es que todavía no estés del todo preparado para eso. Este tipo de prácticas requieren de una iniciativa impresionante y de largas jornadas de trabajo por parte tus trabajadores, pero incluso eso no es suficiente. Los empleados necesitan tener grandes habilidades multifuncionales, compresión y conocimiento (o la infraestructura para adquirir esas destrezas) para hacer realidad esas ideas, algo que por desgracia muchos empleados no tienen en muchas empresas.
Para finalmente alcanzar ese sueño, o al menos acercarte a él, necesitarás dar pasos de forma gradual y progresiva, ya que el cambio organizativo es, inevitablemente, gradual.
Obviamente existen muchas maneras para poder construir las capacidades de innovación, y tener un proceso de gestión de ideas eficiente y bien dirigido es tan solo una de ellas. Considera, por ejemplo, trabajar con grupos autoorganizados y totalmente autónomos en alguno de tus equipos o proyectos de desarrollo.
No obstante, los modelos que hemos presentado anteriormente son formas prácticas de comenzar en ese camino. Te ayudarán a construir una cultura de compromiso que aprecie la participación y fortalezca la capacidad de innovación. Poniéndolo en práctica, también difundirás de forma efectiva el conocimiento tácito y podrás empezar a crear las capacidades que el personal necesita para, de verdad, hacer posible la innovación.
Lo bueno es que no necesitas (y probablemente no deberías si no has hecho algo así antes) aplicar el proceso de forma inmediata a toda la empresa. Empieza, por ejemplo, solo con una unidad empresarial a modo de experimento. Observa cómo funciona el proceso y cómo responde el personal. Aprende y después adapta el planteamiento, ampliándolo de manera gradual cuando veas resultados positivos.
Si esta guía te ha parecido útil, puedes abrir el siguiente enlace para obtener el libro electrónico de este post, junto con una plantilla en PowerPoint con diapositivas editables de cada uno de los procesos en inglés. Podrás modificarlas y usarlas como quieras.