Nya förslag och idéer är grunden till hållbar utveckling för organisationer i dagens företagsvärld. Utan nya idéer utvecklas inga nya produkter, revolutionerande processändringar som effektiverar verksamheten eller nya sätt för hur HR ska öka medarbetarengagemanget och välmående bland personalen.
Trots det, är nya idéer inte svaret på allt, för det behövs mer än så. Man måste veta hur man effektivt vidareutvecklar idéerna så att dessa kan implementeras och användas för att verkligen förbättra verksamheten. Kunskapen om denna utvecklingsprocess är nyckeln till att effektivt utnyttja medarbetarnas fulla potential när det gäller att generera nya idéer och innovationer.
Genom en välformulerad idéutvecklingsprocess delas ansvar och en känsla av ägarskap på medarbetare som bidrar till att vidareutvecklingen av idéer hålls på en hög nivå, samtidigt som processen blir klar och tydlig för alla inblandade.
Genom en välformulerad process delas ansvar och känsla av ägarskap på medarbetare och bidrar till aktiv vidareutveckling av idéer.
I den här guiden ser vi på olika typer av processer för idéhantering som vi stött på hos våra kunder. Vi lyfter fram olika typer av processer som fungerar olika bra beroende på organisationsstruktur och omgivning. Alla är inte optimala och vi lyfter också fram några vanliga exempel där vi ser att företag av olika orsaker kanske inte har tänkt på allt det viktiga.
Du kanske tror att ditt företag saknar en idéutvecklingsprocess, men i verkligheten har alla organisationer en. Alla organisationer har idéer och alla företag beslutar om hur dessa skall behandlas och utvecklas, på ett eller annat sätt.
När det inte finns en klar process för hur idéer bör utvecklas kommer kulturen – och människornas vanor och egna arbetssätt – att definiera hur idéer hanteras. Det finns förstås också processer som är långt ifrån optimala, även om de används formellt. Vi ser först på några av de mest vanliga vi sett.
En organisation som inte vet vad som bör göras med nya idéer och förslag, faller ofta offer för den här modellen. Ett typiskt drag för Vilda Västern modellen är att anställda berättar om sin idé åt sina närmaste medarbetare och möjligen sin chef. Oftast sker det i form av ett kort e-postmeddelande som sedan prioriteras ned eftersom chefen har annat viktigare att ta itu med.
Den här typen av processer leder inte sällan till att personalen blir mer och mer irriterad på alla små saker som de tycker är fel med verksamheten, och blir allt mer cyniska och ser sitt arbete som mer och mer värdelöst.
Det enda sättet att få någonting gjort i en sådan omgivning är att antingen:
eller
Inget av alternativen är bra och det säger sig självt att alla är lika dåliga på att ta fram de bästa idéerna för vidareutveckling. För att inte tala om att hitta rätt människor och resurser för att utveckla dem effektivt. Dessutom, leder de ofta till en negativ utveckling av organisationskulturen på lång sikt.
Om du hittar dig själv eller ditt företag i en Vilda Västern process, kan det vara lönsamt att introducera en enkel förbättring där chefer ges ansvar för att samla idéer från medarbetarna och föra dem vidare till sina respektive chefer. Även om det inte motsvarar en ideal process, kommer det sannolikt att minska på de ovannämnda problemen som uppstår då det helt saknas ett arbetssätt, samtidigt som det bidrar till positiv utveckling medan du kan koncentrera dig på att ta fram en bättre process för framtiden. Definitivt värt att prova på!
Organisationer har ofta identifierat ett behov av att samla in feedback från sin personal och i brist på bättre är resultatet ofta en förslagslåda av något slag. En sådan process kan se ut på många olika sätt. Det kan handla om:
Förslagslådan blir ofta på en persons ansvar och de få idéer eller förslag som lämnas in blir eventuellt behandlade av en kommitté eller arbetsgrupp ett par gånger om året.
Man brukar säga att ”det är tanken som räknas”, men när det gäller företagsverksamhet räcker det tyvärr inte långt. Det gäller att få resultat! Den här typen av ”process” är ett bra försök, men resultatet blir ofta långt ifrån gott. För idéskaparen känns det ofta som att förslagen blir liggande eller glöms bort. Dessutom, får idéskaparen sällan återkoppling på vad som hänt med idén, om beslut tagits åt ett eller annat håll eller hur idén borde utvecklas för att företaget verkligen ska kunna utnyttja den i sin verksamhet. Den här processtypen har flera fundamentala brister:
Dåliga resultat som en följd av den här typen av process, och brist på transparens i processen leder till en negativ effekt på engagemang, vilket i sin tur gör att deltagandet minskar och resultaten riskerar att bli ännu sämre.
Om du trots allt använder dig av den här metoden, finns det några snabba tips som kan hjälpa att hålla igång idéskapandet:
Vår erfarenhet av idéutvecklings- och innovationsprocesser är att det finns tre typer som fungerar. Det finns givetvis skillnader mellan hur företag verkställer dessa, och så bör det vara, men grundidén är ändå densamma. I följande kommer vi att lyfta fram byggstenarna för dessa processer och diskutera hur de olika processerna passar in i olika organisationer.
Den första kallas den centraliserade modellen. Idén är rätt enkel. Medarbetare inom organisationen kommer på idéer och förslag och matar in dem i ett öppet system som sedan meddelar processansvariga, som vi här kallar Kategoriledare. När idéerna finns i systemet är det sedan enkelt för medarbetarna att kollektivt utveckla dem mot nya innovationer.
Beslut om vilka idéer som förs vidare och vilka som förkastas, görs under möten med en styrgrupp som träffas med jämna mellanrum. Om en idé förkastas kommuniceras beslutet automatiskt i systemet till idébäraren och andra inblandade i utvecklingen av idén.
En idé som får grönt ljus kan eventuellt implementeras direkt i verksamheten eller något färdigt projekt. Alternativt bildas ett team vars uppgift blir att implementera idén. I vilket fall som helst är det projektledarens viktigaste uppgift att se till att kommunikationen kring idéutvecklingen och förslagens status sker automatiskt i systemet och att alla inblandade får relevant information. I ett fungerande system sker det snabbt och enkelt, helst med ett par klick och en kort mening.
Om implementeringen blir ett stort projekt eller handlar om en stor ändring i organisationen, kan det behövas fler analyser och beslut. Det är då styrgruppen som ansvarar för besluten.
Styrgruppen ansvarar också för idéutvecklingsprocessen som helhet, och ser till att analysera resultat och utveckla processen vidare.
När är det ändamålsenligt att använda den Centraliserade modellen?
Den här modellen används ofta av företag som har en personalstorlek på högst 200 medarbetare och som åtminstone delvis jobbar genom en hierarkisk organisationsmodell. Processen kring beslutsfattandet är därför naturlig och fungerar ofta väl, så länge alla inblandade kan sitta kring samma bord och träffas med jämna mellanrum.
Om företaget vuxit sig större än så, finns det ofta för många och för komplexa idéer för att de effektivt ska kunna diskuteras och beslutas om i en liten grupp med en handfull ansvariga. Det krävs då ofta fler människor med bredare kunskap för att göra rätta beslut.
Den här modellen används också ofta i omgivningar där idéer och förslag är specifika och kräver hög expertis eller stora resurser, t.ex. vid innovationsarbete kring komplexa produkter eller utveckling av ny affärsverksamhet.
Den andra modellen är lik den första på många sätt, men skiljer sig på ett fundamentalt sätt. I den här modellen finns ingen styrgrupp där beslutsfattande sker. Ansvaret för beslutsfattande ligger här hos Kategoriansvariga.
Kategoriansvariga har ofta bred kunskap inom deras respektive område och har därför möjligheten att göra snabba och välformulerade beslut om idéer som hör till deras kategori. Trots det, behöver inte kategoriansvariga uteslutet göra besluten själva. Om idén gäller något väldigt komplext eller specifikt kan kategoriansvariga lätt samla en grupp experter inom sin avdelning eller konsultera medarbetare med djupare kunskap.
I den decentraliserade modellen har Processansvariga och/eller ledare en viktig roll. De har ansvaret för att se över processen, idéflödet och resultaten. Det är också viktigt att diskutera utmaningar och möjligheter tillsammans med Kategoriansvariga.
När är det ändamålsenligt att använda den här modellen?
Den här modellen passar ofta bra in i organisationer med mellan 200 och 500 anställda. Ett företag i den här storleksklassen har ofta någon typ av avdelningar som ansvarar för deras respektive verksamhetsområde och är vana vid att ta självständiga beslut. Det gör också att processen blir effektivare och snabbare, samtidigt som besluten görs av människor med rätt kompetens.
Den här modellen fungerar därför också väl i omgivningar där idéerna är av mindre karaktär, handlar om mindre förbättringar i arbetssätt och processer eller utveckling av relativt enkla produkter.
De idéer som inte klart faller inom ramen för en viss avdelning utgör en utmaning för organisationer som använder sig av den här modellen. Oklarheter kring beslutsfattande och vidareutveckling kan förekomma och det blir därför extra viktigt att ha en klar plan för beslutsfattandet. Speciellt då de bästa idéerna ofta kan vara oberoende av organisationens olika funktioner och avdelningsgränser. Det är också värt att poängtera att Kategoriansvariga bör ha tillräckliga resurser för att kunna implementera idéerna effektivt.
Hybridmodellen är precis som namnet säger, en blandning av de två ovannämnda. I många större organisationer är det omöjligt eller åtminstone inte ändamålsenligt att ha ett enda arbetssätt för hela idé- och innovationsprocessen. En enkel indelning mellan t.ex. produktspecifik idéutveckling och idéskapande kring verksamhetsutveckling kräver redan två olika typer av processer eller arbetssätt för att fungera effektivt. Vi brukar tala om att det krävs olika stigar för idéflödet.
Även om det kan finnas enskilda idéstigar på olika håll i en stor organisation, och också just därför, är det viktigt att ha en processansvarig eller en styrgrupp som ansvarar för att se över de olika idéstigarna.
Den processansvariga eller styrgruppen har som uppgift att stöda beslutsfattarna för de olika idéstigarna och se över deras utförande, samt att hjälpa utveckla deras arbetssätt. De har också en viktig funktion när det gäller att hjälpa med beslut där idéer från olika idéstigar överlappar eller då beslutsfattandet av annan orsak utgör problem
När är Hybridmodellen som bäst?
Den här modellen används oftast av företag med fler än 500 anställda, men fungerar också i vissa fall för mindre organisationer där det finns behov för flera anpassade processer.
Hybridmodellen är absolut nödvändig om du har ett flertal större projekt där du vill organisera idéutveckling skiljt för varje projekt, vilket ofta lönar sig. Eftersom projekt per definition är tillfälliga bör du vara säker på att det finns en klar bild för hur du sätter upp nya idéstigar, när nya projekt dyker upp. Det är ofta bra att ha några vanliga modeller för olika idéstigar färdiga så att det går enkelt att sätta igång en ny vid behov.
Om du är osäker på om modellen passar din organisation som sådan, kan du börja med att prova någon av de två första modellerna för ett specifikt projekt. När du kommit igång och har erfarenhet av hur processen fungerar kan du utvidga med nya projekt. Du märker sedan snabbt om du tycker att projekten behöver ha sina egna processer och separata idéstigar eller om det fungerar med en.
Även om alla tre modeller är olika på många sätt så finns det vissa grundläggande faktorer som behöver finnas med för att någon av dem ska fungera väl. Här kommer några faktorer som det lönar sig att tänka på:
I den decentraliserade modellen beskrev vi kort uppgifterna för kategoriansvariga och konstaterade att de är de som ansvarar för beslut angående nya idéer och förslag. Men de har också en väldigt viktig uppgift när det kommer till utvecklingen av idéer, oberoende av modell. Kategoriansvariga ska kunna ha ett kritiskt tankesätt och utmana idébärarna i vidareutvecklingen av idéer. De bör kunna diskutera erfarenheter, utmaningar, möjligheter och alternativ med alla inblandade och fungerar i bästa fall som ett bollplank för alla intressenter.
Eftersom de allra flesta förslag inte är färdiga att implementeras som sådana, utan kräver samarbete kring utvecklingen, blir aktiviteten och kunskapen hos de kategoriansvariga en viktig faktor som påverkar mängden användbara idéer i proportion till sämre. Antalet sämre idéer, eller idéer som inte är värda att implementeras, är något som ofta blir ett problem i processen för idéskapande.
Oberoende av vem som gör besluten om idéer och deras vidareutveckling, så är det centralt att involvera människor inom organisationer som har explicit kunskap inom området som idén berör. Uppsättningen i de flesta styrgrupperna blir naturligt en blandning av människor från olika funktioner i företaget, vilket innebär att expertis finns tillgänglig. Men om du märker att din styrgrupp inte har en tillräcklig diversitet, kan det vara bra att diskutera beslut tillsammans med kategoriansvariga innan man går vidare. Det är viktigt av två orsaker:
Man läser ofta om hur kommunikation är grunden till all verksamhet där människor ska arbeta tillsammans mot ett gemensamt mål. Kommunikation är givetvis viktig också när det gäller idéutveckling och innovation. Det leder oss också in på ett annat ämne som påverkar framgång i innovationsprocessen, något som i engelskan kallas ”community management”.
Oftast talas det om community management i samband med varumärkesnärvaro i sociala medier, men samma principer och kunskaper gäller även då man vill skapa en framgångsrik intern gemenskap eller nätverk som jobbar mot ett gemensamt mål. Oftast är det processansvariga eller kategoriansvariga som har som uppgift att bygga en innovativ kultur och en gemenskap kring idéutvecklingen, men i många fall utses även en dedikerad ”community manager”, beroende på organisationens storlek. I det här inlägget kan du läsa om viktiga egenskaper hos en community manager.
Det är samtidigt väldigt viktigt att lyfta fram och värna för öppenhet, som ett värde i sig. Det förekommer ofta misstro och rädsla kring frågor om vad andra medarbetare ska kunna se och ta del av, och en indelning mellan avdelningar skapas lätt. Vi argumenterar dock för att ett öppet förhållningssätt är det enda rätta, och det enda som verkligen fungerar effektivt och som skapar en innovativ organisation. Det är nämligen så att det bästa sättet att skapa kunskapsöverföring och idéflöde mellan avdelningar i en organisation, nästa vilken organisation som helst i dagens läge, är att bygga en öppen kultur där avdelningsgränser bryts ner. Idéskapande är ett mycket kostnadseffektivt och säkert sätt att börja arbeta mot det målet.
Om aktiviteten är låg, finns det oftast ett par orsaker till det: antingen är det för svårt att delta och medverka (idéhanteringsverktyget är inte tillräckligt enkelt att använda) eller så finns det inte en fungerande kultur (fundera då på att utse en community manager).
Ibland kan det vara svårt att få igång människor, även om det redan finns en community manager och andra ansvariga för att se över processen och aktivera folk. Det kan krävas en hel del arbete för att engagera och ändra på människors arbetssätt och vanor. Om det känns så, kan du prova på att sätta upp ett belöningssystem. I all enkelhet kan det handla om att ge anställda erkännande för sitt engagemang. Med tiden kommer medarbetare sedan att automatiskt forma ett arbetssätt som stöder aktivt deltagande i utvecklingen av idéer och det blir till en vana. Man måste förstås ändå hålla i minnet att människor motiveras av olika saker och på olika sätt..
Den sista faktorn som påverkar framgången har att göra med beslutsfattande och idéprocessens olika skeden. Om du inte är beredd att börja något nytt utan att veta allt om det nya projektet, kommer du troligen aldrig att skapa något nytt. I dagens komplexa värld är det helt enkelt omöjligt att veta allt, och det måste man godkänna.
Man måste vara färdig att låta människor utveckla och experimentera kring idéer utan att ha all information från start. Mitt tips är därför att försöka vara så ivrig och öppen som möjligt till nya idéer och projekt, men utan att allokera enorma resurser direkt från start, speciellt om det är frågan om lite större projekt. Se till att kolla upp projekten med jämna mellanrum och var inte rädd för att avsluta de som inte kommer nån vart eller inte fungerar.
Samma gäller för idéutvecklingsprocessen. Den första versionen av processen kommer aldrig att vara perfekt, oberoende hur väl man förberett sig. Det är med andra ord bara att ta itu med processen enligt det man vet så långt. Använd t.ex. denna guide som hjälp och se hur det går. Man lär sig medan man gör och kan förbättra processen efterhand. Se också till att idéhanteringsverktyget du använder är lätt att använda och går att anpassa till din verksamhet och de modeller som introducerats i det här inlägget.
Den första versionen av processen kommer aldrig att vara perfekt. Det är med andra ord bara att ta itu med processen enligt det man vet så långt!
När det gäller affärer och företag, är tid pengar och oberoende hur effektiv en process är kommer ett beslut alltid att måsta tas, vilket gör att värdefull tid går till spillo och omkostnaderna ökar. Dessa kan i värsta fall vara väldigt höga för mindre idéer. Till och med så att omkostnaden är högre än kostnaden för att implementera idén, speciellt om man tar i beaktande alternativkostnaden för att inte implementera idén genast.
Ett till problem uppstår genom att ett så kallat top-down beslutsfattande kräver stark prioritering. Det är ofta en positiv sak när man vill hålla fokus på de viktigaste och mest lönsamma funktionerna och uppgifterna i organisationen, men det leder också till att många fantastiska idéer inte vidareutvecklas eller implementeras eftersom det finns annat som prioriteras högre. Ofta sådant som genererar värde på kort sikt och med större sannolikhet. Här kan man lätt gå miste om dels idéer som effektiverar eller förbättrar färdiga produkter eller processer, men också stora innovationer som kan vara marknadsdefinierande i framtiden.
Drömmen och det ideala skulle vara att alla anställda förstod både deras egna arbetsuppgifter och företagets verksamhet i stort, samt sambandet mellan dessa. Att anställda hade kunskap och möjlighet att ständigt förbättra både det egna arbetssättet och med jämna mellanrum ta fram idéer och innovationer som förbättrar företagets konkurrenskraft och verksamhet i stort.
När man närmar sig en sådan nivå kan man börja implementera större frihet och ge mer ansvar åt varje enskild medarbetare, likt Google som introducerade sitt världskända handlingssätt där alla anställda ges friheten att använda 20% av sin arbetstid för att jobba på vad som helst som de tycker är intressant och som kunde hjälpa företaget att bli ännu bättre. Det var aldrig någon officiell linjedragning, men ett sätt att aktivera och engagera anställda att tänka kreativt och jobba innovativt.
Det ideala är att anställda har kunskap och resurser att konstant ta fram idéer och innovationer som förbättrar företagets konkurrenskraft.
Det finns givetvis en mängd positiva saker med ett sådant arbetssätt i jämförelse med det vanliga där idéer och förslag som utvecklas ofta kommer från någon annan person. Människor känner att de har möjligheten att påverka, de blir aktivare och tar initiativ, samtidigt som arbetsviljan stiger och man får arbeta med något ”eget”. Det leder också till att idéer och innovationer som inte annars skulle ha tagits fram – blir verklighet och kan implementeras lättare då de redan har utvecklats längre. Googles Gmail är ett bra exempel på det.
Trots allt, är det troligen så att ditt företag inte är helt där ännu. För att ett sådant handlingssätt ska fungera krävs en otrolig mängd arbete och långa dagar för de anställda. Därtill måste medarbetarna ha goda egenskaper i hur man arbetar över organisations- och avdelningsgränser, bred kunskap och expertis utöver det egna arbetsområdet och en mängd energi.
Tyvärr finns det inte många företag där man kunde införa så stor frihet hos anställda, men en bra början är att ta i bruk ett digitalt verktyg för kollaborativ idéutveckling, som är gjort så enkelt, effektivt och engagerande som möjligt.
För att komma närmare den perfekta processen för innovation och idéskapande, behöver du arbeta i små steg men systematiskt. Organisationsförändringar kräver tid och kan inte genomföras på en dag..
Det är klart att det finns flera sätt att skapa förutsättningar för en framgångsrik innovationsprocess, och en väl ledd process för idéutveckling är bara ett. Det kan till exempel löna sig att fundera kring att prova helt självständiga team i något av företagets projekt.
Hur som helst, så är modellerna vi tagit fram här bra praktiska exempel på hur du kommer igång med arbetet. De kommer att hjälpa dig att bygga en organisationskultur som stöder ett aktivt deltagande och engagerar människor i utvecklingsarbetet. Genom att göra det, hjälper du också med att sprida kunskap och bidra till att skapa rätt egenskaper hos medarbetare, så att innovationskraften verkligen kan växa.
Det positiva med att skapa en idéutvecklingsprocess är det att du inte behöver ta i bruk den i hela organisationen direkt. Börja istället med att introducera den i en avdelning eller en specifik del av verksmaheten, för att experimentera lite. Då ser du hur de anställda reagerar och vad de tycker. Det är sedan lättare att anpassa processen och ändra små grejer när du märker vad som funkar och vad som behöver förbättras.
Lycka till!